CONCLUSIONS I PROPOSTES DE LA I TROBADA D’EMPRESES DE GESTIÓ CULTURAL DEL PAÍS VALENCIÀ.

#TreballemC (2)

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La I TROBADA D’EMPRESES DE GESTIÓ CULTURAL DEL PAÍS VALENCIÀ: “Reflexions al voltant del panorama cultural valencià i propostes de millora” organitzada per l’Associació Valenciana d’Educadors de Museus i Patrimoni (AVALEM) va tindre lloc al Museu del Taulell “Manolo Safont” d’Onda el 4 de març de 2017. En la mateixa es van generar unes conclusions que van girar bàsicament al voltant de la relació EMPRESA-MUSEU ja que les característiques i perfils dels participants, principalment representants de museus i representants d’empreses de gestió cultural van fer que el debat s’encaminara en aquest sentit.

El compromís d’AVALEM és què aquestes conclusions han de servir per poder expressar les inquietuds estretes en altres fòrums i debats de major entitat i han d’arribar a les institucions públiques i empreses que són les qui gestionen en última instància.

Aquest document està plantejat com un work in progress, és a dir, un document obert i col·laboratiu en el que podran participar i modificar tots els assistents a la trobada.

Radiografia del panorama actual. Necessitats i problemàtiques:

Implicació i sintonia

La idea comuna de la qual es parteix és què tots els agents implicats: museus, empreses, escoles i educadors en general treballem en la mateixa sintonia. Cadascú des del seu àmbit i característiques particulars. Tenim els mateixos interessos: Una voluntat educativa, de qualitat, que genere experiències significatives. Per tant, estem disposats a entendre’ns i a col·laborar.

Comunicació i col·laboració

La principal problemàtica detectada és la falta de comunicació i col·laboració entre empreses i museus i entre museus diferents. D’una banda, generalment, no es tenen en compte les particularitats de cada museu a l’hora de dissenyar o plantejar projectes o accions educatives per part de les empreses. D’altra banda, falta fluïdesa d’informació entre museu i museu, per exemple d’una mateixa localitat. Una xarxa conjunta permetria una difusió major de les activitats i per tant es podria implementar el flux de visitants i aconseguir un sentiment de cohesió institucional.

Rendibilitat econòmica

També es posa de relleu el fet que, en massa ocasions per a aquestes empreses, preval la rendibilitat econòmica de les iniciatives front a la seua qualitat. Tot i això, tots estem d’acord en què la tendència actual tracta de diferenciar-se d’aquesta pràctica dirigint-se cap al fenomen invers, generant propostes amb intenció educativa de qualitat.

Relació empreses i institucions

Un greu problema el trobem pel que fa a la relació de les empreses de gestió cultural amb les institucions. Hi ha una mancança de diàleg per a desenvolupar programes interns conjunts (empresa-museu).  Però sobretot es posa focus en els processos de licitació, on continua primant la part econòmica front a la part qualitativa, dificultant la bona pràxis reivindicada. En aquest sentit, ens trobem amb la paradoxa de què els polítics de vegades fan el paper de tècnics i gestors sense tenir en compte suficientment als tècnics especialistes.

Especialització

Lligant amb el punt anterior, aquesta situació ens ve imposada pels criteris que marca Intervenció dins de cada administració, els quals són molt poc flexibles forçant a triar els pressupostos més econòmics (a nivell institucional: Cultura, Educació i Turisme, son segments estancs diferenciats sense possibilitat d’interrelació); és una tendència generalitzada a nivell nacional perquè en altres països hi ha una major especialització tècnica per valorar els projectes. Així es podrien evitar algunes males pràctiques.

Drets d’autoria

En algunes administracions també apareix el problema que les empreses que presenten projecte a un procés de licitació no puguen recuperar-lo finalitzat aquest procés. És a dir, se’l queda l’administració i pot utilitzar-lo a la seva conveniència sense cap regulació protectora de drets intel·lectuals.

Representació sindical

També vam trobar la problemàtica de què la mediació cultural no té representació en els sindicats. És un sector minoritari sense la suficient organització, visibilització i força per reivindicar drets laborals en les mateixes condicions que altres sectors professionals. No hi ha figura professional reconeguda com a activitat econòmica als nostres sistemes laborals. La realitat laboral és molt líquida, en constant canvi i incertesa.

Formació adequada

Derivada d’aquesta falta de reconeixement, trobem una inexistent formació específica per part de l’administració pública (Servef). Les característiques d’aquesta professió tan àgil i dinàmica farien necessària una intensa formació continuada per adaptar-se als continus canvis de tendència.

Propostes i accions de millora:

  • Cal un coneixement previ de la realitat de cada lloc (espai cultural, museu, centre d’interpretació…) a l’hora de programar activitats per part de les Empreses de Gestió Cultural. Tant per política d’empresa com per voluntat i actitud individual dels educadors.
  • Cal una major col·laboració i comunicació entre empreses i Departaments de Didàctica per a transmetre els continguts i valors de cada museu. És necessari dedicar temps a dialogar i dissenyar programes conjuntament buscant sinergies.
  • En el cas del triangle escola-empresa-museu cal diàleg i comunicació entre totes les parts buscant aliances de cara a la programació basada en els interessos de cadascun dels tres pilars.
  • Els museus no deurien acceptar propostes que no estigueren prèviament consensuades amb les empreses executores.
  • En el disseny d’activitats i selecció de projectes ha de primar la qualitat dels continguts educatius sobre la rendibilitat econòmica.
  • Les empreses haurien de presentar pressupostos ajustats al conveni de treballadors que conformaria un pressupost base per baix del qual no es podria presentar projectes per tal d’evitar la competència deslleial.
  • Per fer front a la problemàtica burocràtica i administrativa detectada, caldria donar més força a les entitats associatives buscant aliances amb altres comunitats per treballar conjuntament i amb més influència.
  • També caldria professionalitzar la part jurídica d’aquestes aliances com a garantia de creixement i valoració de la professió tant en l’àmbit públic com privat.
  • Cal lluitar per aconseguir el reconeixement de la mediació cultural com a activitat econòmica en igualtat amb altres professions. Per això és necessària, amb la major celeritat possible, iniciar la redacció d’un conveni regulador.
  • Continuar treballant en la definició del perfil del mediador cultural. Cal buscar trets comuns més que diferències entre els perfils per fomentar bases a partir de les quals treballar.

Onda, 4 de març de 2017


El Primer Encuentro de Empresas de Gestión Cultural de la Comunidad Valenciana: “Reflexiones alrededor del panorama cultural valenciano y propuestas de mejora” organizado por la Asociación Valenciana de Educadores de Museos y Patrimonios (AVALEM) tuvo lugar en el Museo del Azulejo “Manolo Safont” de Onda el 4 de marzo de 2017. En el mismo se generaron unas conclusiones que giraron básicamente alrededor de la relación EMPRESA-MUSEO puesto que las características y perfiles de los participantes, principalmente representantes de museos y representantes de empresas de gestión cultural hicieron que el debate se encaminara en este sentido.

El compromiso de AVALEM es que estas conclusiones sirvan para poder expresar estas inquietudes en otros foros y debates de mayor entidad y lleguen a las instituciones públicas y empresas que son quienes gestionan en última instancia.

Este documento está planteado como un work in progress, es decir, un documento abierto y colaborativo en el que podrán participar y modificar todos los asistentes al encuentro.

Radiografía del panorama actual. Necesidades y problemáticas:

Implicación y sintonía
La idea común de la cual se parte es que todos los agentes implicados: museos, empresas, escuelas y educadores en general trabajamos en la misma sintonía. Cada cual desde su ámbito y características particulares. Tenemos los mismos intereses: Una voluntad educativa, de calidad, que genere experiencias significativas. Por lo tanto, estamos dispuestos a entendernos y a colaborar.

Comunicación y colaboración
La principal problemática detectada es la falta de comunicación y colaboración entre empresas y museos y entre museos diferentes. Por un lado, generalmente, no se tienen en cuenta las particularidades de cada museo a la hora de diseñar o plantear proyectos o acciones educativas por parte de las empresas. Por otro lado, falta fluidez de información entre museo y museo, por ejemplo de una misma localidad. Una red conjunta permitiría una difusión mayor de las actividades y por lo tanto se podría incrementar el flujo de visitantes y conseguir un sentimiento de cohesión institucional.

Rentabilidad económica
También se pone de relieve el hecho que, en demasiadas ocasiones, para estas empresas prevalece la rentabilidad económica de las iniciativas frente a su calidad. Aún así, todos estamos de acuerdo en que la tendencia actual trata de diferenciarse de esta práctica dirigiéndose hacia el fenómeno inverso, generando propuestas con intención educativa de calidad.

Relación emprendidas e instituciones
Un grave problema lo encontramos en cuanto a la relación de las empresas de gestión cultural con las instituciones. Hay una carencia de diálogo para desarrollar programas internos conjuntos (empresa-museo). Pero sobre todo se pone foco en los procesos de licitación, donde continúa primando la parte económica frente a la parte cualitativa, dificultando la buena praxis reivindicada. En este sentido, nos encontramos con la paradoja de que los políticos a veces hacen el papel de técnicos y gestores sin tener en cuenta suficientemente a los técnicos especialistas.

Especialización
Ligado con el punto anterior, esta situación nos viene impuesta por los criterios que marca Intervención dentro de cada administración, los cuales son muy poco flexibles forzando a elegir los presupuestos más económicos (a nivel institucional: Cultura, Educación y Turismo, son segmentos estancos diferenciados sin posibilidad de interrelación); es una tendencia generalizada a nivel nacional porque en otros países hay una mayor especialización técnica para valorar los proyectos. Así se podrían evitar algunas malas prácticas.

Derechos de autoría
En algunas administraciones también aparece el problema de que las empresas que presentan proyecto a un proceso de licitación no puedan recuperarlo finalizado este proceso. Es decir, se lo queda la administración y puede utilizarlo a su conveniencia sin ninguna regulación protectora de derechos intelectuales.

Representación sindical
También encontramos la problemática de que la mediación cultural no tiene representación en los sindicatos. Es un sector minoritario sin la suficiente organización, visibilidad y fuerza para reivindicar derechos laborales en iguales condiciones que otros sectores profesionales. No hay figura profesional reconocida como actividad económica a nuestros sistemas laborales. La realidad laboral es muy líquida, en constante cambio e incertidumbre.

Formación adecuada
Derivada de esta falta de reconocimiento, encontramos una inexistente formación específica por parte de la administración pública (Servef). Las características de esta profesión tan ágil y dinámica harían necesaria una intensa formación continuada para adaptarse a los continuos cambios de tendencia.

Propuestas y acciones de mejora:

  • Hace falta un conocimiento previo de la realidad de cada lugar (espacio cultural, museo, centro de interpretación…) a la hora de programar actividades por parte de las Empresas de Gestión Cultural. Tanto por política de empresa como por voluntad y actitud individual de los educadores.
  • Hace falta una mayor colaboración y comunicación entre empresas y Departamentos de Didáctica para transmitir los contenidos y valores de cada museo. Es necesario dedicar tiempo a dialogar y diseñar programas conjuntamente buscando sinergias.
  • En el caso del triángulo escuela-empresa-museo hace falta diálogo y comunicación entre todas las partes buscando alianzas de cara a una programación basada en los intereses de cada uno de los tres pilares.
  • Los museos no deberían de aceptar propuestas que no estuvieron previamente consensuadas con las empresas ejecutoras.
  • En el diseño de actividades y selección de proyectos tiene que primar la calidad de los contenidos educativos sobre la rentabilidad económica.
  • Las empresas tendrían que presentar presupuestos ajustados al convenio de trabajadores que conformaría un presupuesto base por bajo del cual no se podría presentar proyectos para evitar la competencia desleal.
  • Para hacer frente a la problemática burocrática y administrativa detectada, habría que dar más fuerza a las entidades asociativas buscando alianzas con otras comunidades para trabajar conjuntamente y con más influencia.
  • También habría que profesionalizar la parte jurídica de estas alianzas como garantía de crecimiento y valoración de la profesión tanto en el ámbito público como privado.
  • Hay que luchar para conseguir el reconocimiento de la mediación cultural como actividad económica en igualdad con otras profesiones. Por eso es necesaria, con la mayor celeridad posible, iniciar la redacción de un convenio regulador.
  • Continuar trabajando en la definición del perfil del mediador cultural. Hay que buscar rasgos comunes más que diferencias entre los perfiles para fomentar bases a partir de las cuales trabajar.

 

Onda, 4 de marzo de 2017

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